Лучшие сладости!

1 Розкрити поняття рівні мен-ту.

три рівні менеджменту:    Вищий,Середній,Нижчий

До вищого рівня відноситься  невел. група осн. керівників орг-ції( президент,директор, віце-президенти).На вищому рівні менеджм. формулюється місія та встановлюються організ-ні цілі, визнач-ся заг.корпоратив. стратегія та осн. задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової пр-ції, залучення інвестицій,  напрямків дослідж. та розробок тощо.Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оператив. планів та процедур впровадж. тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом орг-ції. Менеджери сер. рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів( менеджери-керівники вироб. та функціонал. підрозділів орг-ції) Менеджери нижчого рівня координують д-ть операційних виконавців. (керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо) Ролі, які виконують менеджери в організації  класиф-ся їх за трьома групами Головний керівник – символічний голова, в обов’язки якого входить виконання звичайних дій керівника Лідер – відповідає за наймання, навчання та мотивацію робітників. Пов’язуюча ланка – забезпечує зовнішні контакти Той, хто приймає інф-цію – розшукує і отримує різну інформацію Той, хто розподіляє інф-цію – передає отриману інф-цію членам орг-ції. Представник – передає інф-цію для зовн. контактів орг-ції, діє як експерт. Підприємець – шукає можл-ті для удосконалень, ініціює нове, забезпечує його реалізацію. Той, хто усуває порушення – забезпечує коригування курсу дій у вип. виникнення відхилень від планів.  Той, хто розподіляє рес-си – розподіляє в межах своєї компетенції рес-си орг-ції  Той, хто проводить переговори – представляє орг-цію на зовн. переговорах.

 2 Ох-ти зовн.середовище орг-ції.

Віднос-ся: -політичні дії, -економічні, - законодавчі, - природні умови, - конкуренти, - споживачі, - конюктура ринку.

Зовнішнє середовище прямого впливу включає постачальників, споживачів, конкурентів та інших економічних партнерів (наприклад банки). Зовнішнє середовище опосередкованого впливу включає: економічну, соціальну, політико-правову, технологічну, екологічну, міжнародну, тощо компоненти.

Зовнішнє середовище організації прямого впливу – це середовище, яке включає в себе елементи, що безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації.

Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу – це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них.

До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать: споживачі, конкуренти, постачальники, закони і державні установи тощо.

Споживачі – це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації.

Конкуренти – це виробники подібної продукції на ринку.

Постачальники – це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи.

Закони і державні установи – це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами, організаціями, а також громадянами.

До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні та соціально-культурні зміни, вплив міжнародних подій тощо.

Стан економіки – це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін.Науково-технічний прогрес – це розвиток технологічного процесу у конкурентів.

Політичні зміни – це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо.

Соціально-культурні зміни – це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо.

Вплив міжнародних подій – це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо.

3 Ох-ти внутріш. Середовище

Віднос-ся:люди, фізичні фінансові ресурси, економічна фінансова політика, психологічний  клімат.

До основних компонентів внутрішнього середовища організації відносяться: виробництво, дослідження та розробки, технологія, сировина, матеріали, фінанси, робітники тощо. До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом.

Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки.

Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.

4 Розкрити сутність м-ту як сис-ми наукових знань.

Для визнач. д-ті з координації роботи людей на практиці викор-ть різні поняття:“упр-ня”; менедж-т”; адміністрування”;керування” тощо. Упр-ня” – найбільш заг. поняття. Воно поширюється на велике коло різноманітних об’єктів, явищ і процесів, “Менеджмент” – це поняття, яке викор-ть переважно для хар-ки процесів упр-ня госп. орг-ціями.“Адміністрування” – поширюється на упр-ня держ. установами або для позначення процесів керування д-тю апарата упр-ня п-ва.“Керування” – поширюється на мистецтво тієї або іншої особи (менеджера) впливати на поведінку і мотиви д-ті підлеглих з метою досягн. цілей орг-ції.Етимологічно менеджмент походить від латинського слова “manus” – рука. Початково це слово означало вміння дбайливо вести дом. госп-во, майстерно володіти засобами праці, вправно працювати. З появою багатьох видів роботи, з поглибленням спеціалізації виникла потреба в д-ті, яка пов’язувала в єдине ціле роботу багатьох окремих виконавців. Відповідно до цього трансформувався і зміст поняття “менеджмент”. Це слово увібрало у себе всі чисельні вимоги до упр-ня як до науки, мистецтва ведення справ і стилю роботи.Сучасний Оксфордський словник англійської мови тлумачить поняття "менеджмент" не однозначно, а саме: 1,менеджмент - це спосіб, манера спілкув. з людьми; 2,менеджмент - це вміння та адміністративні навички організовувати ефектив. роботу апарату орг-ції;3,менеджмент - це влада та мистецтво керування;4,менеджмент - це органи упр-ня, адмін. одиниці, підрозділи.У шир. розумінні менеджмент - це одночасно с-ма наук. знань, мистецтва та досвіду, втілених у д-ті профес. управлінців для досягн. цілей орг-ції шляхом викор-ня праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей

У вузькому розумінні менеджмент - це процес планув., орг-ції, керув. та контролю організ-них рес-в для результатив. та ефектив. досягн. цілей орг-ції.

5 Менеджмент як наука та мистецтво .Поняття “менеджмент” походить від латинського manus – “рука”. Спочатку воно означало “дбайливо вести господарство” та інше. Це слово вібрало в себе усі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення справ і спільної роботи. У широкому розумінні менеджмент – це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду втіленних в діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використаня праці, інтилекту та мотивів поведінки інших людей. У вузькому прагматичному плані сутність менеджменту краще за все сприймається через системний підхід. Робота менеджерів в організації полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх “входів” в організацію для досягнення цілей (певних “виходів” з організації). Тому у вузькому розуміні менеджмент – це процес планування, організації, лідерування та контролю організаційних ресурсів для результативного досягнення цілей організації . З означення функції менеджменту логічно виконуються в певній послідовності , яка і утворює поняття цикл менеджменту . Складається враження існування циклу менеджменту обумовлює дискретність процесу управління. Мистецтво менеджера полягає у вмінні менеджера пристосувати науку управління до особливостей : власного характеру ; підлеглих; сфери діяльності фірми. Мистецтво як наука це організація, складна соціально-технічна система, керування якою  вимагає врахування багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів. Прийняття рішень в даному випадку – мистецтво, яке базується на знаннях, умінні, інтуіції та досвіді людей, які керують організацією. Це здатність ефективно викор-ти накопичений досвід на практиці. М-т як наука має предметом вивчення ( діяльність з упр-ня) специфічні проблеми, підходи до їх вирішення. Отже,  наука та мистецтво менеджменту не виключають, а доповнюють одна одну.

6.Характеристика класифікаційних груп менеджерів.

Менеджер - керівник (директор, адміністратор, керуючий), що як правило, має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття рішень з організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється виконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювальну ділянку роботи. Виділяють наступні класифікаційні групи м-рів: 1.За видом дііяльності: білі комірці (вищий ранг управління); сині комірці (нищий ранг); сірі комірці (в обслуговуючий сфері). 2.За категоріями: керівники, спеціалісти, технічні виконавці. 3.За рівнем управління: вища, середня, нища ланки управління. 4.За галуззю діяльності: с/г, промисловість, торгівля і т.д. 5.За посадою: директор, зав.відділом, начальник служби. Важливим чинником підвищення ефективності менеджменту є розподіл праці менеджерів, тобто спеціалізація управлінських працівників на виконанні визначених видів діяльності (функцій), поділу їх повноважень, прав і сфер відповідальності. Відповідно до цього в організаціях виділяють такі види розподілу праці менеджерів:

— функціональний;

— структурний;

— технологічний;

— професійно-кваліфікаційний.

Функціональний розподіл праці базується на формуванні груп працівників управління, які виконують такі функції менеджменту, як планування, організація, контроль тощо. Відповідно до цього одні працівники апарату управління спеціалізуються на роботах із планування, другі спрямовують свої зусилля на організацію робіт з виконання планів, треті є спеціалістами з контролю ходу, вимірювання результатів і оцінки роботи і таке інше.

Структурний розподіл праці менеджерів будується виходячи з таких характеристик об’єкта управління, як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності, галузева або територіальна специфіка. Через велику кількість факторів, які впливають на структурний розподіл праці, він є специфічним для кожної організації. Водночас можна виділити деякі загальні риси спеціалізації, які стосуються перш за все вертикального і горизонтального розподілу праці менеджерів. Вертикальний розподіл праці побудовано на базі трьох видів управління:

— нижчий,

— середній,

— вищий.

Функціональна структура робіт на кожному рівні неоднакова. При русі від нижчого рівня до вищого збільшується кількість і складність завдань зі складання планів і організації всієї роботи, підвищується значення контрольної функції. На нижчому і середньому рівнях менеджери зайняті координацією спільної діяльності людей, тому ця функція нарівні з мотивацією стає найбільш важливою.

Більш глибокий горизонтальний розподіл праці менеджерів передбачає їхню спеціалізацію за основними сферам діяльності, які утворюють підсистеми організації.

Технологічний і професійно-кваліфікаційний рівень розподілу праці менеджерів ураховує види і складність виконуваних робіт. За цими критеріями в складі апарату виділяють 3 категорії працівників:

— керівники;

— спеціалісти;

— службовці.

7 . Розкрити роль і здібності мен-ра в орг-ціі. Ознаки ді-ті менеджера:1менеджер керує роботою одного або кількох співробітників орг-ції;2менеджер управляє ч-ною або всією орг-цією, в якій він працює;3 менеджер отримує певні повноваж. та приймає в межах цих повноваж. рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників орг-ції. менеджер – це людина, яка займає пост. керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами д-ті орг-ції.Розрізн. наст. сфери менеджменту: 1)вироб. менеджмент;2)фін. менеджмент; 3)упр-ня персоналом; 4)упр-ня дослідж-ми та розробками; 5)фін. облік; 6)маркетинг; 7)заг. адміністрація. Менеджер може: 1) керувати будь-якою з них (або її частиною);                 2) керувати кількома одразу; 3) керувати всією орг-цією в цілому.В залеж. від того, скількома компонентами (сферами) орг-ції управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:    Вищий,Середній,Нижчий До вищого рівня відноситься  невел. група осн. керівників орг-ції( президент,директор, віце-президенти).На вищому рівні менеджм. формулюється місія та встановлюються організ-ні цілі, визнач-ся заг.корпоратив. стратегія та осн. задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової пр-ції, залучення інвестицій,  напрямків дослідж. та розробок тощо.Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оператив. планів та процедур впровадж. тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом орг-ції. Менеджери сер. рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів( менеджери-керівники вироб. та функціонал. підрозділів орг-ції) Менеджери нижчого рівня координують д-ть операційних виконавців. (керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо) Ролі, які виконують менеджери в організації  класиф-ся їх за трьома групами Головний керівник – символічний голова, в обов’язки якого входить виконання звичайних дій керівника Лідер – відповідає за наймання, навчання та мотивацію робітників. Пов’язуюча ланка – забезпечує зовнішні контакти Той, хто приймає інф-цію – розшукує і отримує різну інформацію Той, хто розподіляє інф-цію – передає отриману інф-цію членам орг-ції. Представник – передає інф-цію для зовн. контактів орг-ції, діє як експерт. Підприємець – шукає можл-ті для удосконалень, ініціює нове, забезпечує його реалізацію. Той, хто усуває порушення – забезпечує коригування курсу дій у вип. виникнення відхилень від планів.  Той, хто розподіляє рес-си – розподіляє в межах своєї компетенції рес-си орг-ції  Той, хто проводить переговори – представляє орг-цію на зовн. переговорах.

1. Міжособові ролі: головний керівник(виконання звичайних об. правов.чи соц.характеру)-дії,до яких зобов. становище, лідер (відповідає за мотиваціюта активізацію підлеглих підготовку працівників і т.п.) - всі управлінськідіїучастюпідлеглих,посередник (забезпечуєроботу системі зовнішніх контактів джерел інформації)- переписка, участь взборах на стороні і т.д. 2.Інформаційні ролі: приймач (розшукує та отримує різну інф. спец. характеру,являється нервовим центром зовн. та внутр. інф., яка поступає в організацію)-обробка пошти,періодики тощо, розподілювач( передає інф.членам організації, частина цієї інф. носить формальний характер, інша -потребує інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації)-вербальніконтакти(бесіди,обзори),розсилка почти.представник(передає інформ.для зовн. контактів відносно планів, політики, дій, результатів роботи орг., діє як експерт по питаннях деної галузі)-участь в засіданнях, звернення через почту, усні виступи.3.Ролі , повязані з прийняттям управлінськихрішень:підприємець(розшукує можливості всередині самої організ. І за її межами, розробляє і запускає проекти по удосконаленню, контролює розробку проектів)-участь в засіданнях по стратегії, обзори ситуації,які включають ініціювання чи розробку проектів по удосконаленню діяльності, ліквідатор порушень (відповідає за коректування дій-обговорення страт.і поточних питань, вкл. проблеми та кризи, розподілювач ресурсів (відповідає за розподіл можливих ресурсів орг.-прийняття та підтримання всіх значних рішень в орг.)-склад. графіків, запити повноважень тощо. укладач угод (в.за представництво орг.на всіх значних

8 Ох-ти передумови виник-ня науки управління.

Управління - свідома цілеспрямована діяльність людини за допомогою якої вона впорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища: суспільства, живої і неживої природи. Управління в живій природі - управління біологічними процесами, в неживій - управління речами. Менеджмент (англ. manage - упрпавляти, лат. manus - рука) - порцес планування, організації, мотивації і контролю необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. Пітер Дракер "Управління – особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу". Оксфордський словник: Менеджмент – це: спосіб, манера спілкування з людьми; влада і мистецтво управління; особливого роду вмілість і адміністративні навички; орган управління, адміністративна одиниця. Менеджмент – це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.

Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи: а) школу наукового управління; б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт.Здобутки школи наукового управління:

1)обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);2)доведення необхідності відбору робітників для виконання певних операцій, а також їх навчання;3)впровадження практики стимулювання кращих результатів робітників-виконавців;4)відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.Здобутки адміністративної школи:1)детальне дослідження основних функцій управління;2)опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:1)помилковість пошуків універсальних принципів управління;2)ігнорування соціальних аспектів управління.“Універсальні принципи управління” сформулював А. Файоль М. Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії”

Принципи управління Анрі Файоля: 1.Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини. 2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність". 3.Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника. 5.Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника. 6.Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп. 7.Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня. 8.Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління. 9.Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня. 10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці". 11.Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації. 12.Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками. 13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план". 14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера: 1. Високий ступінь розподілу праці. 2. Чітка управлінська ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4.Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників). 5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

9  Охар-ти класич. теорія (підхід) менеджменту

Класич. теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:а) школу наук. упр-ня;б) адмін. школу (класич. теорію орг-ції). Наукове упр-ня було спрямов. на дослідж. проблем підвищ. продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконал. операцій ручної праці. Засновниками школи наукового управління були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі Гант.

Концепцію наукового упр-ня сформулював Ф. Тейлор як необхідність послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління:1)аналіз робочої ситуації. 2)аналіз змісту заг. завд.: розподіл заг. завдання на більш дрібні задачі; визнач. якостей та навиків, необх.  для їх виконання; визнач. необх. к-ті робітників-виконавців;3) підбір робітників для виконання окремих задач;4) продовження упра-ня - встановлю взаємозв’язків, планув., координація та узгодж. дій усієї робочої групи.               

Адмін. школа опрацьовувала підходи до удосконал. упр-ня орг-цією в цілому. Представники цієї школи  (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити заг. хар-ки та зак-ті упр-ня орг-цією в цілому. Метою їх дослідж. було виділення «універс. принципів» упр-ня, дотримуючись яких орг-ція досягатиме успіху. Набільш чітко “універс. принципи упр-ня” сформулював А.Файоль М.Вебер сформулював “концепцію ідеал. бюрократії”.

10 Ох-ти поведінкова (неоклас.) і кільк. теорія (підхід) менеджменту.

Класич. школа менеджменту визнавала знач. людського ф-ра в упр-ні, проте приділяла йому незначну увагу.Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класич. теорії. Тому їх часто об’єднують заг. назвою «неокласич. теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягн. пром. психології.Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Р.Лайкерт, Д. МакГрегорі, Ф. Герцберг та інші.Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:а) школа людських відносин. Представники цієї школи дослідж. переважно проблеми індивід. психології робітників орг-ції. Їх зусилля були зосередж. переважно на вивч. поведінки індивідуума в орг-ції, на його мотивації. б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивч. типів групової поведінки, на розумінні орг-ції як складного соці. організму, який знах-ся під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.Кількісний підхід. Теоретики цієї школи розглядали упр-ня як с-му матем. моделей та процесів.В основу кільк. школи покладено ідею про те, що упр-ня є певним логіч. процесом, який можна відобраз. за доп. матем.символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться матем. модель, тому що саме за її доп. управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді осн. її цілей та взаємозв’язків. Інтереси представників кільк. школи практично повністю пов’яз. з застосув. математики в упр-ні.Осн. внесок цієї школи в теорію упр-ня - це ідея про спрощення управлінської реальності за допомогою матем. моделей.

Заг. для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищ. ефективності упр-ня. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

11 Інтегровані підходи до управління Недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до упр-ня Процесний підхід  розглядає упр-ня як серію взаємопов’яз. дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планув., орг-ція, керув., контроль.Кожна ф-ція упр-ня, в свою чергу, складається з взаємопов’яз. підф-цій. Таким чином, процес упр-ня є заг. сумою усіх ф-цій та підф-цій.Системний підхід. Його представники ствердж., що орг-цію слід розглядати як с-му у єдності частин, з яких вона склад-ся та зв’язків з її зовн. середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність упр-ня. Ситуаційний підхід визнає, що хоча заг. процес упр-ня і є однаковим, специфічні прийоми, які викор-є керівник повинні змін-ся залеж. від ситуації.Сутність ситуац. підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення. Об’єктом дослідж. ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організац. структур,   кільк.   оцінок тощо.

12 .Сучасні напрямки розвитку науки управління.

1) Інтернаціоналізація менеджменту. Причини: перехід більшістю країн до відкритої економіки, різке підвищення конкур-ї на міжнар-му ринку, розвиток ТНК (Кока-Кола, МакДон-с), сфери, в яких розповсюджується міжнар-й бізнес (ресурси, товари, послуги, ноу-хау, переміщ-я роб-ї сили. Фактори, які обумовлюють розвиток міжнародного бізнесу: менші виробничі витрати за кордоном, спроба уникнути свого антимонопольного закон-ва, великі інвестиційні можливості в інших країнах, проникнення на міжнародний ринок (експорт, ліцензуваня, СП, прямі інвестиції, ств-я багатонац-х корпорацій). Фактори сер-а в якому функціонує міжнародний бізнес: культура,екон-й стан, закон-во,пол-й стан; 2)Об’єднання інтересів бізнесу, суспільства і людини;3)Гуманізація управління включає такі напрямки (аспекти):посилення уваги до соц-ї відповідальності, освоєння різних форм демократизації сусп-ва, посилення уваги до орг-ї культури;4)Посилення технократичного аспекту. В 90-ті роки розвиток мен-ту знову верувся до мех науки упр-ня, а також пішов розвиток гуманізації. Особливості упр-ня вир-м при цьому полягають: 1)кер-ки підрозділів займаються і упр-ям ефективністю вир-ва, 2)стратегію вир-ва визначає стратегія фірми, 3)застосуваня принципів точнов час; комплексного контролю; комп-го рем-го-профілактичного обслуговування; 4)широке застосування комп’ютерів, 5)впровадження систем управління якістю.

14 Охар-ти  моделі теорії прийняття

У розшир. розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління, не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації.У вузьк. розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.Прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення.В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель;  ірраціональна модель. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень.К ласична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.Поведінкова модель. Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

15 Ох-ти етапи раціональноъ технології прийняття рішень

1,Діагноз проблеми включає наступні підетапи:1) виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

2) встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);3)  ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких  буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії: повноти інформації ,точності інформації ,несуперечливості інформації, переконливості інформації ,2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації;3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації. В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:взаємовиключність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну; забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації. 4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями1)реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться: юридичні обмеження; можливості існуючих технологій; моральні та етичні норми тощо2)відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;3)прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати: не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати; не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління.

16 Дайте хар-ку індивід-му і груповому прийняттю рішень.

Модель, спрямована на вирішенняо питання питання про доцільність застосув. групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень, розроблена Ріком Роскіним.Має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори: часовий фактор; ступінь довіри менеджера до підлеглих; важливість прийняття прав. рішення; важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.Коли критич. фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих: якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми; якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення1) Тип проблеми Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконуватиСтиль вирішення проблеми. НаказРішення приймається начальни-ком незалежно від інших з  використанням інформації, яка у    нього є2) Тип проблеми Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість Стиль вирішення проблеми Консенсус Групове прийняття рішення з ви-користанням інформації та ідей усіх  членів групи 3)Тип проблеми Якість та згода однаково важливі Стиль вирішення проблеми3. КонсультаціїРішення приймається начальни-ком, який використовує думки підлеглих4) Тип проблеми Ні якість, ні згода не є критич-но важливими Стиль вирішення проблеми“Штампування рішень”. Рішення приймається найбільш легким та швидким способом – за суттю “штампується”.

17 Ох-ти методи обг-ння управ-их рішень.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:1.методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);2.методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);3.методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Загальна характеристика наведених груп методів: Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості). Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші. Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень".

Методи математичного програмування. Математичне програмування – розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.Основними умовами застосування методу платіжної матриці є: наявність кількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:методи теорії статистичних рішень (ігри з природою); методи теорії ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер.

В задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії : Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так: max ( min Rij ). Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max ( max Rij ).

Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт l, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує: max[l ( max Rij ) + ( 1- l )( min Rij)].Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

n

max ( SRij * Pj ),

j=1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij;вибір кращої стратегії за формулою: min ( max bij ).

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

18 Ох-ти кількісні та якісні методи прогнозування

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:1.методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);2.методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);3.методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

У суч. літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Всі методи обгрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).Дамо загальну характеристику кожної з наведених груп методів.

19 Метод дерева рішень

 Передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми. Складовы графіка:1)три поля, які можуть повтор-ся в залежності від складності самої задачі: а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми; б) поле можливих подій (поле імовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації  реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення  цих ситуацій; в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;2)   три компоненти: а) перша точка прийняття рішення.  Вона звичайно зображена на графіку у вигляді   чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій; б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій; в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть  від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.Ідея методу "дерево рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод "дерева рішень" застосовують  на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

20 Ох-ти місце та основні елементи сис-ми планув-ння.

Планування – є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення  визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування. Мета планування  полягає в  створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій  для забезпечення тривалого існування організації.Етапи план-я:1)Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.2)Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання  шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів.3)Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:1)за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;2)за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;3)за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішенняхКороткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс  дій, але не прив’язують  управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

21 Ох-ти етапи процесу планування

Етапи процесу планування: 1. Визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації. 2. Опрацювання стратегії діяльності організації . Встановлення цілей діяльності організації. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання  шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів. 3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

 22 Класифікація планів.

 На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі: 1)за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани; 2)за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові; 3)за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири. Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей. Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.  Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися. Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них. Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік). Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс  дій, але не прив’язують  управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру/

23 Ситуаційні фактори планування (рівень управління, життєвий цикл організації, ступінь невизначеності середовища).

  Щодо рівня управління, то в залежності від нього змінюється планування. На вищих рівнях управління будуть створюватися стратегічні плани, а на нижчих тактичні та інші.    В залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організвція, відповідним буде і процес планування.    Невизначеність такрж впливає на процес планування.

24 Ох-ти поняття “мета” в управлінні. Класифікація цілей організації.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми). Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам: конкретність та вимірюваність; орієнтація у часі; реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації; несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність; сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності. Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями Класифікація цілей організації:1) За рівнем абстракції( глобальна мета, місія організації, задачі організації).2) Об”єкт спрямованості (фінансові цілі, цілі, що пов”язані з виробництвом, з ринком діяльності організації, з персоналом, з дослідженням та розробками); 30Ступінь відкритості 9 офіційно проголошенні цілі, неофіційні); 5)Часовий інтервал( довгострокові, середньострокові, короткострокові)

 Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації). Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач. Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.

Встановлення цілей є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.

Класифікація цілей організації. 1) за періодом часу (стратегічні 1 рік, тактичні 1-5 років, оперативні  до 1 року);  2) за змістом (економічні, соціальні, організаційні, політичні, наукові, технічні, екологічні);  3) пріоритетність (особливо пріорітетні, пріорітетні, решта);  4) повторюваність (повторювані, разові (нові));  5) ділове середовище (зовнішнє, внутрішнє);  6)організаційна структура (цілі організації, цілі підрозділів);  7)функціонування підсистем (маркетинг, інновац., фінанс., виробн., менеджмен );  8) в стадії життєвого циклу (створення, рост, зрілості, завершення).

25 Концепція “управління за цілями” MBO

У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому.Сутність концепці МВО полягає у тому, аби:1)для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності;2)забезпечити взаємозв’язок таких цілей;3)забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети.

В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого. Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків :1 Встановлення цілей 1,1Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації 1,2Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей1,3Визначення дивізіональних та групових цілей 2, Планування дій 2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій3. Самоконтроль 3,1Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання4, Періодична звітність4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

26  Роз-ти зміст основних етапів управ-ня за цілями.

Сутність концепці МВО: визначення мети діяльності кожному працівнику організації; забезпечення взаємозв’язку всіх цілей; забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети; співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків

  Етапи процесу управління:     1. Встановлення цілей:  1) формування довгострокових цілей, стратегії органиізації;  2) розробка конкретних загальноорганізаційних цілей; 3) визначення дивізіональних та групових цілей;  4) визначення індивідуальних цілей.   2. Планування дій:  1) ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей;  2) встановлення взаємозв’язків між цими діями;  3) делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій;  4) визначення часу, необхідного для виконання дій;  5) визначення ресурсів, необхідних для виконання дій.    3. Самоконтроль:  1) систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання.     4. Періодична звітність:

 1) оцінка прогресу досягнення цілей керівником;  2) оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу.

27 Поняття стратегії.,Необхідність розробки

Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації. У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.    Стратегічне плануваня ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування  проблем, з якими може зіткнутися організація в наступному періоді і на цій основі розробляти показники розвитку організації на плановий період         Ефективна стратегія повинна: 1)орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси 2)відзеркалювати набір сильних сторін фірми 3)містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги  4)містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища     Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та фінансовий облік). 

    Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера    стратегії; розподіл ресурсів;конкурентні переваги; синергія.

28 Ох-ти рівні та елементи стратегії

Виділяють три основні рівні стратегій:1)Загальнокорпоративна стратегія; 2)Стратегія бізнесу; 3)Функціональна стратегія. На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: -місію організації, -види та ринки її діяльності, -бажане зростання та рентабельність.    Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

   На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.  Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій Основні елементи процесу стратегічного планування.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів;конкурентні переваги; синергія.

Основні елементи стратегії : 1)сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей  2)розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених  ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи: а) перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси б) безперспективні – звідки забираються ресурси  3. конкурентні переваги – визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності  4.синергія – як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації.

29 Зовнішній аналіз орг-ції

 Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:1визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;2визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:а) глобальні фактори: загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;б) галузеві фактори Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:а) споживачі б) постачальники в) конкуренти г) технології  Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Зовн. аналіз – це процес оцінки зовн. щодо організації факторів. Під зовн. чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовн. аналіз переслідує подвійну мету: 1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; 2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовн. умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети. Для вивчення впливу зовн. факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання). Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори: а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни); б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни); в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, конкурентні переваги в галузі тощо); г) технології (ступінь змінності технологіїї вир-ва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни). Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги вир-ва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

30 Ох-ти внутріш.аналіз орг-ції

 Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають”  в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити  зони: 1підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);2зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища.В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:1пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;2усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей.

31 . Охарактеризуйте тактичні і оперативні плани

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі: 1)за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани; 2)за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові; 3)за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири. Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей. Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено. 

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:1,тактичних планів2.одноразовах планів3.планів, що повторюються

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.Одноразові плани:а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику  кількість дій,  які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю.;в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.Плани, що повторюються:а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі,.;б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

32. Характеристика типових стратегій М. Портера

За класифікацією Майкла Портера виділяють:  1) стратегію контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами. При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії: коли фірми продають однорідні товари, коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми, коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу .  2) стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше).  3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.

33 Ох-ти ф-ції орг-ції та її місце в сис-мі управління.

В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності): а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо); в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження; г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові; д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: ступінь складності; ступінь формалізації; ступінь централізації.

кладність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.

Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

34 Розкрити поняття орг-на структура як результат орг-ої діяльності.

Орг-ція – це ф-я упр-ня, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими роб-ками та їх групами та узгодження їх  д-ті. Реалізація функції Орг-ції здійснюється у процесі Орг-ційної  д-ті.Орг-ційна діяльність –  це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної  д-ті.Орг-ційна стр-ра в теорії упр-ня визначається як абстрактна категорія, що характеризується 3 Орг-ційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Значний вплив на організаційну структуру має виробнича структура підприємства (структура виробництва поєднання галузі, що визначається сукупністю витрат, розподілом праці). Організаційна структура–це сукупність підрозділів, служб будь-якої організації. Це інструмент менеджменту, що використовується для управління ресурсами в процесі виконання задач. Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації. Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше  розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі  рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.           Всі господарські підрозділи у структурі управління поділяються на підрозділи 1) основного виробництва, що у свою чергу поділяються на первинні (ферми, бригади) і вторинні підрозділи; 2) допоміжні; 3) обслуговуючі виробництва. Крім того, існують підрозділи соціальної сфери (дитячі садки, лазні, їдальні тощо ).В залежності від кількості підрозділів визначають організаційну побудову( 2х, 3х,4х ступенева)

36  Класична теорія організації.

Загальний теоретичний підхід до визначення Орг-ційних параметрів, який грунтується на:-вивчені анатомії Орг.;-формальній стр-рі;- розподілі праці та спец-ії;-використанні ієрархії у побудові Орг.В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії Орг-цій знаходиться  людина в Орг-ції,соціо-псих.відношення, індивід. та групові взаємозв’язки, децентраліз. повноважень.Сучасна теорія  розглядає Орг-цію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовн. Середовищем, спрямована на вивчення механізмів адаптації Орг-ції до свого середовища.В основу класичної теорії Орг-ції покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера Мета  досліджень-виділення "універсальних принципів упр-ня".14 таких універсальних   принципів сформулював А.Файоль у книзі "Загальна промислова адміністрація" М.Вебер ("Теорія соціальних  та економічних Орг-цій", 1947)в результаті емпіричного аналізу церк., уряд., військ. та комерційних Орг-цій сформулював концепцію ідеальної бюрократії(розглядав бюрократію як ідеал)Ідеальна бюрократія має  5  осн. Хар-к:1)високий ступінь розподілу праці;2)чітка управлінська ієрархія;3)численні правила, стандарти та показники оцінки роботи;4)"дух формальної безособовості";5)підбір кадрів в Орг-ції має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями.

37.Дайте характеристику ідеальної бюрократії.

М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики:

1)високий ступінь поділу праці - кожна операція повинна виконуватися фахівцем;

2)чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

3)численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;

4)"дух формальної знеособленості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих працівників;

5)підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

38.Поясніть сильні і слабкі сторони бюрократичної моделі організації

Сильні сторони бюрократичної моделі організації

1)Такі характеристики, як: високий ступінь поділу праці, чітка ієрархія влади, формальний добір кадрів, значна формалізація зазвичай підвищують ефективність.

2)Спрощення сутності процесу організації.

Слабкі сторони бюрократичної моделі організації

1)Жорсткість, стабільність та негнучкість моделі

2)Ігнорування соціальних процесів в організації

3)Теза щодо формальної знеособленості не є реалістичною.

39 Розк-ти поведінковий підхід

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психологія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефективності організації шляхом підвищення ефективності використання її людських ресурсів.

40 Ситуаційний підхід

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації. Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур,   кількісних   оцінок тощо. Сит-й підхід вніс великий вклад в теорію упр-ня, використовуючи можливості прямого прикладаня науки до конкретних ситуацій та умов. Цент-м моментом сит-го підходу є ситуація - конкретний набір обставин, які сильно впливають на орг-ю в даний конкретний час. (Фоллет, огайо унів). Сит-й підхід визнає, що хоча загальний процес однаковий, специфічні засоби, які повинен використовувати кер-к можуть значно варіювати. Цей підхід в принципі об’єднує всі школи та підходи управліня і розглядає застосуваня будь-якого впливу мотивацій в залежності від ситуацій або від факторів зовн-го та внутрішнього середовища. Фактори вн-го сер-ща: цілі, структура, завданя, технології, персонал. Фактори зовн-го сер-ща: прямі (постачальники,споживачі, конкуренти) і непрямі (стан економіки,культура, цінності, закони тощо). Ситуаційний підхід орієнтує на викор-ня та прямого пристосування науки до конкр-х ситуацій та умов. Вказує на конкр-ні прийоми і методи вирішення задач та досягнення цілей орг-ї. Умови здійснення ситуаційного підходу ( три типи ): відносно стабільні, такі, які змінюють лише частину хар-к сер-ща та орг-ї, невизначені.

41  процес проектування робіт

Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в Орг-ції на  окремі завдання, достатні для виконання окремим роб-ком відповідно до його квал-ції та здібностей.Це  є спеціалізацією.З практичної точки зору спеціалізація означає  з’ясування сутності та змісту кожної роботи в Орг-ції. Цей процес називається проектуванням робіт  в Орг-ції  та має такі конкретні результати:-специфікації робіт;-посадові інструкції;-квал-ційні характеристики.Процес проектування робіт складається з  2 стадій:а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт.В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:1)  зміст роботи, тобто про задачі та види  д-ті;2)вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, здібностей тощо);3)середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності)

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в Орг-ції.2 ключові характеристики роботи:а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або  задач, які виконуються одним роб-ком  та частота їх повторення);б) змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який роб-к може здійснити на саму роботу або на її середовище.

42  процес групування робіт

Департаменталізація – процес групування робіт і видів  д-ті в окремі підрозділи Орг-ції (бригади, групи).Базові схеми департаменталізації: -функціональну деп. – за основними ф-ями упр-ня  в Орг-ції;-продуктову деп–за окремими видами  продуктів, що виробляються фірмою;-територ деп–за географією фізич розташування окрем підрозділів фірми;-департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для Орг-ції споживачів.На практиці спостерігається змішування базових схем деп.

43 Делегування повноважень–процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи  та повноважень, необхід для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в Орг-ції.Вони слугують основою  для упорядкування спільної  д-ті підрозділів і забезпечують  можливості координувати роботу Орг-ції.Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в упр-ні.Елементи:-передавання повноважень; -прийняття відповідальності ; підзвітність Повноваження, що передаютья підлелим, бувають 3  типів: лінійні; штабні;  функціональні.Лінійні повноваження–повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому  і далі  ін.підлеглим.(утворює ієрархію рівнів упр-ня - "скалярний принцип Орг."Штабні повноваження (апаратні, адміністративні)–повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників(пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників).Сутність-дорадчому характері.Функціональні повноваження -повноваження,що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників, дають право контролю за окремими видами  д-ті ін підрозділів.Є обмеженою формою повноважень- охоплюють лише окремі специфічні види  д-ті (наприклад, робота з кадрами, Орг-ція обліку тощо). Така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.

44 Діапазон контролю

–кількість роб-ків, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.Для визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”(В.А. Грейкунас)3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” :1)прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);2)прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);3)перехресний  зв’язок (зв’язки між підлеглими).Для визначення загальної кількості  усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував  таку формулу: I=N((2^n/2)+n-1),де І – загальна кількість можл взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;N –  кількість  підлеглих.Недоліком  теорії -вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Чинниками, які впливають на частоту та кількість посадових зв’язків, є:-- рівень професійної підготовки підлеглих. Чим Ý професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;-- ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим Ýсхожими є такі завдання, тим  ширше може бути діапазон контролю;- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим Ý можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діап контролю;- ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим Ý потреби у регулярному спрямуванні  д-ті підлеглих, тим вужчим має бути діап контролю.

45. Сутність вертикальної координації

Координація робіт – процес узгодження дій усіх підсистем Орг-ції для досягнення її цілей.Вона здійснюється:1)або шляхом підпорядкування (вертикальна  координація); 2)або шляхом встановлення гориз. зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному Орг-ційному рівні (гориз. координація).Вертик.координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. На практиці верт.координ реалізується:1)шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами Орг.;2)прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання);3)стандартизації  д-ті, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція повинні бути виконані.Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

46 Сутність горизонтальної орг-ції

Гориз координація грунтується на взаємних контактах співроб-ків, які знаходяться на одному рівні в ієрарх стр-ри.Здійснюється у 4 основних формах:-взаємодопомога;-оперативні групи (тимчасові робочі групи);-комісії (постійні робочі групи);-збори за участю співроб-ків різних підрозділів Орг-ціїВзаємодопомога–найпростіша форма коорд-ії (безпосередні неформальні контакти між співроб-ками).Слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.Оперативна група (тимчасова робоча група) – це Орг-ційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специф короткострок проблеми.Залучення багатьох людей  із різних підрозділів.Слугує засобом підвищення  гнучкості Орг-ції  та прискорення реакції на зміни.Комісія – це постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів Орг-ції з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгостр завдання. Орг-ція зборів за участю співроб-ків різних підрозділів Орг-ції. нетрадиційні механізми координації відносяться:а) Орг-ційна культура–це комплекс цінностей ,пріоритетів,неписаних правил,  що впливають на ведення справ Орг-цією та в Орг-ції.б) неформальна Орг-ція– система взаємозв’язків між співроб-ками Орг-ції, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано).

47 Лінійна і функціональна структура

Лінійна Орг-ційна стр-ра-система упр-ня, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його упр-ням. Переваги:-чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);-відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);-оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;- економічність.Недоліки:-необхідність високої квал-ції кер-ків;-зростання  числа рівнів упр-ня при збільшенні розмірів Орг-ції;-обмеження ініціативи у роб-ків на нижчих рівнях.Лінійно-штабна Орг-ційна стр-ра. Вона є різновидом лінійної оргстр-ри. За такої стр-ри для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів  д-ті. Функціональна Орг-ційна стр-ра. для виконання певних функцій упр-ня утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають  виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери  д-ті здійснює керівництво виконавцями Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість упр-ня великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів упр-ня. Переваги:- спеціалізація  д-ті функц-них керівників;-    скорочення часу проходження інформації;-    розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:- можливість отримання суперечливих вказівок;- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);-     складність контролю;- недостатня гнучкість.

48 Лінійно-функціональна Орг-ційна стр-ра, дивізіональна, матрична.

-комбінацію лінійної та функціональної стр-р. В основу такої стр-ри покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за ф-ями та прийнятті рішень по вертикалі. Дозволяє організувати упр-ня за лін.схемою, а функц. підрозділи допомагають лін. керівникам у вирішенні відповідних управлінських ф-й Функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців.Аби усунути отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1)вводиться пріоритет вказівок лін. керівника;2)функц. керівнику передається лише певна ч-на  повноважень; 3) функц кер-ку передається тільки право рекомендацій. Переваги:- поєднує переваги лін. та функц. стр-р;-забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;- спеціалізація функц кер-ів.Недоліки:-    складність регулювання відносин лін функц кер-ів;-в умовах реОрг-ції збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження кер-ів;- така стр-ра чинить опір здійсненню змін в Орг-ції.Застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність Орг-ції, ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних змінах технології вир-ва.Дивізіональна Орг-ційна стр-ра.- здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Навколо певного вир-тва формується Орг-ційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної  д-ті.Дивізї стр-ра означає подальший розподіл упр-кої праціПереваги-невтручання в оперативну дія-ть вир-чих підрозділів;- можливість для вищого керів-тва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;-підвищення якості рішень, що приймаються;-внутрішньофірмова конкуренція.Недоліки :-дублювання ф-й упр-ня на рівні підрозділів;- збільшення витрат на утримання апарату упр-ня.Дивіз.стр-ра відповідає умовам динамічного середовища та Орг-ціям з великою кіл-тю вир-тв, життєвий цикл яких відносно тривалий.Матрична Орг-ційна стр-ра Особливість- високий ступінь адаптованості.Тимчасовий х-р функ-ня стр-рних одиниць. В ній крім звичайних функціональних підрозділів формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Роб-ки проектних груп залишаються членами своїх функ-них підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функ-них керівників після розформування своєї проектної групи Переваги- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;- наявність ефективних механізмів координації  між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.Недоліки :-  обмежена сфера застосування; - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функ-ми керівниками і керівниками проектів.

49. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур.

Лінійно-функціональна організаційна структура . Переваги лінійно-функціональної структури: - поєднує переваги лінійних та функціональних структур; - забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; - спеціалізація функціональних керівників. Недоліки лінійно-функціональної структури: - складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; - в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; - така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійна організаційна структура  Переваги лінійної оргструктури: - чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); - оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; - економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки лінійної оргструктури: -    необхідність високої кваліфікації керівників; - зростання  числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; - обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Функціональна організаційна структура. Переваги функціональної оргструктури: - спеціалізація діяльності функціональних керівників; - скорочення часу проходження інформації; - розвантаження вищого керівництва. Недоліки функціональної оргструктури: -     можливість отримання суперечливих вказівок; - порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); - складність контролю; - недостатня гнучкість.

50. Дайте визначення категорії “організаційні зміни”

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох  елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: - в економічній ситуації, - в державному регулюванні, - в технологічній складовій,  - в міжнародних аспектах, - в соціально-культурних компонентах тощо.  Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища: - конкуренти, - споживачі, - постачальники. Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: - частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, - решта може бути результатом розвитку самої організації.

51 Модель та етапи Орг-ційних змін (К.Левіна) ?

3 таких етапи:"Розморожування" – це процес визнання необхідності Орг-ційних змін.Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.Процес Орг-ційних змін включає  кроки:Крок 1. Визнання необхідності змін Крок 2. Визначення цілей Орг-ційних змін. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин Орг-ційних змін. (низький рівень оплати праці;погані умови роботи;некомпетентне керівництво тощо.)Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:1визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;2визначення впливу змін на інші елементи Орг-ції;3визначення ступеня участі роб-ків в проведенні змін;4вибір техніки (засобів) здійснення змін.Крок 5. Здійснення змін – проведення Орг-ційних змін.Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели Орг-ційні зміни, які їх кінцеві результати.

52  Опір Орг-ційним змінам

Причинами опору є:1) невизначеність. Напередодні змін співроб-ки стають занепокоєними, нервованими, турботними. 2) власні інтереси окремих менеджерів або груп роб-ків. Такі інтереси часто суперечать цілям Орг-ційних змін;3) різне сприйняття. Роб-ки можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;4) відчуття втрати. Орг-ційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в Орг-ції. Або загрожують втратою влади, зміною статусу роб-ка тощо. Стратегії подолання опору :- стратегія залучення до участі. Роб-ки, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. - стратегія навчання. Навчання співроб-ків під майбутні Орг-ційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в Орг-ції;- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про Орг-ційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. - стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення Орг-ційних змін - стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням Орг-ційних змін.

53 Поняття ог-ція як соціальна сис-ма та значення людського фактора в управлінні.

В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності): а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо); в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження; г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові; д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: ступінь складності; ступінь формалізації; ступінь централізації.

кладність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.

Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на

54. Розкрийте поняття етика менеджера та фактори, що позитивно впливають на неї

Під поняттям етика менеджера слід розуміти сукупність вчинків та дій менеджера, які відповідають тим нормам моралі, свідомості чи порядку, що склались у суспільстві або до яких воно прямує. До факторів, що зумовлюють необхідність відповідальності поведінки менеджерів більш високим етичним рівням, відноситься вплив на мораль і культуру організацій, процесів глобалізації. Менеджери повинні виробляти в собі сприйняття і відкритість стосовно інших, незнайомих їм систем. Вони повинні відкрито і впевнено підтримувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами відновлення їх етичних цінностей. Прихильність етичним цінностям необхідно декларувати під час виступів, у директивах, внутрішньо фірмових публікаціях. 

55. Розкрийте поняття взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і дій працівника в моделі процесу мотивації.

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Потреби поділяють на: потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей. Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження: внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо; зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

56 Сутність змістовного підходу до мотивація

Мотивація– це процес спонукання працівників до д-ті для досягн. цілей орг-ції. Ефектив. реалізація ф-ції мотивації потребує усвідомлення того, що спонукає робітника до праці та розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягн. цілей орг-ції.

Сутність мотивації зводиться до створ. умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезп. досягн. цілей орг-ції. Інструментом спонукання людей до ефективної д-ті є винагородження.

 явл. собою спроби визнач. і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створ. умови для їх задовол. таким чином, щоб забезп. досягн. цілей орг-ції. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

1.теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

2.теорія ERG Клейтона Альдерфера;

3.теорія потреб Девіда МакКлеланда;

4.теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Теорія Маслоу ствердж., що в осн. прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можл-ть задовольн. його потреби, але так, аби забезп. досягн. цілей всієї орг-ції. Теорією ERG  Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу ствердж., що потреби людини мають ієрархіч. стр-ру.  В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб. Згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створ. ситуацію мотивації, керівник має забезп. наявн. не тільки гігієніч., але й мотивац. ф-рів. Метод "збагачення праці" побудов. на припущ., що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи.

57.Теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу

1. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено:

– тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу;

– передбачення, що потреби людини мають ієрархічну стр-ру, тобто вони можуть бути впорядковані за критерієм зрост- їх важливості для людини;

- припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Домінуючою є потреба нижчого рівня.

Ієрархія потреб за А.Маслоу (від найвищої до нижчої) :

Потреби  у самореалізації

Потреби у шануванні

Соціальні потреби

 Потреби у безпеці

Фізіологічні потреби

 Теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні  потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому мож-ть задовольнити його потреби, але так, аби забезп. досягн. цілей всієї орг-ції.

Шляхи задовол. потреб: мех-ми оплати праці та  відповідні умови праці, с-ма соц. страхув. робітників, правила регулюв. їх д-ті, розширена сфера соц. контактів, різноманітні форми вираження визнання та досягнень, оригінальні завдання, виконання яких потребує творчості та свободи дій.

58 .Теорія ERG  Клейтона Альдерфера

Стверджується, що потреби людини мають ієрархічну стр-ру. Проте, в теорії ERG:

по-перше, виділені лише три групи потреб робітника

- потреби в існуванні - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо;

- потреби в спілкуванні - потреби в дружніх соц. і міжособових відносинах;

- потреби в зростанні -  потреби в самореалізації, самовдосконаленні;

по-друге, стверджується, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задовол. потреби в зрост., то потреби в спілкув. (приналежності) знову стають осн. мотивуюч. силою, яка примушує людину спрямувати  зусилля в напрямку задовол. потреби нижчого рівня.

59 .Теорія потреб Девіда МакКлеланда

Три  види потреб:

1.потреби в успіху - потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

2.потреби у владі - потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим,

3.потреби в приналежності - потреби в дружніх міжособових стосунках з колегами по роботі.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху найбільш мотивовані роботою, яка передбачає особисту відповідальність виконавця; має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок ; хар-ся помірним ступенем ризику .

Люди з вис. потребами у владі отримують задовол. в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зрост. свого впливу, підвищ. власного престижу шляхом підвищ.ефективності своєї д-ті.

Люди з вис. потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння.

Висновки:

1.     Люди з вис. потребою в успіху досягають гарних рез-в у підпр. д-ті, в упр-ні власним бізнесом, в упр-ні самост. одиницями в рамках вел.компаній.

2.     Вис. потреба успіху не є обов’язк. рисою гарного менеджера.

3.     3.Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в упр-ні. У ефектив. менеджерів спостерігаються вис. потреби у владі і значно менші  – в приналежності.

4.     У підлеглих необхідно стимулюв. потреби в успіху.

60 .Теорія мотиваційної гігієни Ф.Герцберга.

Була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних роб. місцях, в різних профес. групах і в різних країнах. Мета  опитування - описування ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитув. дозволила виділити:

1."дійсні (істинні)  мотиватори" ф-ри, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задовол. від роботи.

2. "гігієнічні" ф-ри, що викликають незадовол. в процесі роботи і здійсн-ть демотивуючий вплив.

«Дійсні  мотиватори» -визнання результатів праці, змістовність праці, досягн. в роботі, вис. ступінь відповідальності, просув. за службою, визнання рез-в праці, можл-ті творч. та ділов. зрост.«Гігієнічні фактори» - З.п, умови праці, соц.-труд. п-ка фірми, міжособ. стосунки в колективі, ступінь безпосер. контролю за працею з боку керівника, ставлення безпосер. керівника.

Гігієнічні ф-ри формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні ф-ри здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від  (–)   до (0)).

Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні ф-ри, викор-ня яких підвищ. задоволеність від нейтр. стану (0) до  (+).

Зідно теорії “мотивац. гігієни”, для того, щоб створ. ситуацію мотивації, керівник має забезп. наявність не тільки гігієніч., але й мотивац. ф-рів.

61 Процесні теорії мотивації

не заперечують існув. потреб, але наголошують, що поведінка людей в орг-ції визнач-ся не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в орг-ції разом з потребами обумовлюють:

1.сприйняття робітником даної конкр. ситуації;

2.очікування робітника, пов’яз. з даною конкр. ситуацією;

3.оцінка робітником можлив. наслідків обраного типу поведінки.

В основу "теорії очікувань В. Врума"  покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної д-ті, її досягн. в цій д-ті необх. винагороджувати.

 “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбач-ся, що люди суб’єктивно оцінюють співвіднош. отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’яз. з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості.

Модель Портера-Лоулера явл. собою комплексну теорію мотивації і включ. в себе ел-ти теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно ф-цією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедлив. винагороди.

62 . "Теорії очікувань (сподівань) В. Врума"

Сутність: щоб людина була мотивована до певної д-ті, її досягн. в цій д-ті необх. винагороджувати. При цьому сила прагнення до отрим. винагороди залеж. від 3 ситуаційних ф-рів.

1.      Наявність зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими рез-ми,  тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані рез-ти (З – Р). Якщо такий зв’язок відсут., то мотивація слабшає. 2. Можливість отрим. винагороди, тобто очікув., що рез-ти будуть винагородженими (Р – В).  3. Цінність винагороди з позицій конкр. робітника. Мотивація залеж. від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Співвідношення  трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації :Очікування, що зусилля (затрати праці) дадуть бажані рез-ти (З – Р) х Очікування, що рез-ти призведуть до винагороди (Р – В) х Очікування цінності винагороди з позицій робітника (В-Ц) = мотивація. Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

63 .“Теорія справедливості” Стейсі Адамса

Сутність: люди суб’єктивно оцінюють співвіднош. отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’яза. з її виконанням і порівнюють таке співвіднош. з тим, що отримали інші робітники. За рез-ми порівн. відчуття або справедл-ті, або несправедл-ті.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові :

 - робітник – співробітник орг-ції, який оцінює співвіднош- винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

- об’єкт порівняння – б-я інший співробітник даної орг-ції, який викор-ся як база для порівн. коеф. виходу/входу;

- “входи” – індивід. властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу

- “виходи” – все те, що робітник отримує за виконання роботи

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коеф. виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коеф. об’єкта, обраного для порівн.. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід поруш., то у робітника виникає відчуття несправедл-ті - виникає напруженість, відчуття внутр. суперечливості. Способи досягн. справедливості:

1.зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

2.зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3.зміна ставлення до роботи (зниж.  рівня впевненості в собі, зниж. показників в роботі);

4.зміна об’єкту для порівняння ;

5.зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

6.зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” :

– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на винагородж., яке він отримує за свої зусилля, але також і на винагородж., яке отрим. інші робітники за їх внесок;

– важливо, щоб робітники мали повну інф-цію про те, хто, як і за що отримує винагородж.;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородж., в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне знач.;

– керівництво має регулярно проводити дослідж. з метою визнач., як оцінюється винагородж. робітниками.

64. Модель Портера-Лоулера

 Комплексна теорію мотивації, включ. в себе ел-ти теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно ф-цією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедл. винагороди.

В моделі Портера-Лоулера є 5 осн. ситуаційних ф-рів:

1.витрачені робітником зусилля;

2.сприйняття;

3.отримані рез-ти;

4.винагородж.;

5.ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов’язані між собою так (див.рис. 5.6.).

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються залеж. від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою;

- на рез-ти, досягнуті робітником , вплив. 3 ф-ри: витрачені зусилля , здібності і хар-ні особл-ті людини , а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці;

- досягн. необх. рівня результативності може призвести до внутр. винагороди, тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і  зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просув. за службою тощо;- справедливе винагородження  показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;- задовол.  є рез-м  зовн. і внутр. винагородж. з урахув. їх справедливості;задовол. є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді.

Висновки:

1.результативна праця призводить до задовол., а не навпаки – задоволення призводить до досягн. вис. рез-в в праці;

2.мотивація не є простим ел-том. Для забезп. її ефективності необхідно об’єднати в єдину си-му: зусилля, здібності робітників, рез-ти їх праці, винагороду і задоволення.

65. Роз-ти поняття вертикальний поділ праці, повноваження, вплив та влада.

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, у процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) утручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, щоб забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації, є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність".

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій: повноваження;вплив;влада. Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих. Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Повноваження дають керівникові владу над підлеглими. Зокрема, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як: підвищення заробітної плати;просування по службі;робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він залежить від них у питаннях: отримання необхідної для прийняття рішень інформації; встановлення неформальних контактів із працівниками інших підрозділів;здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень.

66. Поняття лідерства, форми влади

Повноваж., вплив і влада є інструментами упр-ня. Результативність упр-ня залеж. від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягн. цілей орг-ції. Саме для хар-ки таких способів і викор-ся поняття “лідерування”.

Лідерування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямув. їх д-ті на досягн. цілей орг-ції.

Повноваження - формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив  - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої.

 Влада – можл-ть впливати на поведінку інших людей .

Влада лише частково визначається повноваженнями. Вона визнач-ся не стільки рівнем формальних повноваж. керівника, скільки ступенем залежності підлеглого. Повноваження надають керівникові владу над підлеглими (підлеглі залеж. від керівника у таких питаннях як підвищ. з.п.; просув. по службі,  роб. завд. тощо). Проте і підлеглі мають владу над керівником (отрим. необх. для прийняття рішень інф-ції; встановл. неформальних контактів з робітниками інших підрозділів; здійсн. впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо). Отже, викор-ня керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягн. цілей орг-ції. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.Форми влади та впливу Основні форми влади

Влада, яка баз-ся на примуш. – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можл-ть покарати так, що завадить вдоволенню життєв. потреб виконавця

Влада, яка баз-ся на винагороді – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можл-ть задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє спец. знаннями, які дозволяють задовольн. потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – хар-ки або власт-ті того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на того, хто впливає

Традиц. влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має право віддавати накази і його обов”язок – виконувати їх

Основні форми впливу

Переконання – ефектив. передача своєї точки зору. Баз-ся на владі прикладу чи владі експерта, але відрізн-ся тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийн. рішень і сприяє вільному обміну інф-цією

Осн. засобами такого впливу шляхом співробітництва з підлеглими є переконання і залучення до участі.

Переконання грунт-ся на владі прикладу та владі експерта, але відрізн-ся від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність рез-в; одноразова дія.

Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інф-цією. Процес впливу у цьому випадку здійсн-ся краще завдяки тому, що люди, як прав., більш старанно працюють для досягн. мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезп. апеляцію до потреб більш вис. рівня .

67.Теорія Х та теорія Y Дугласа МакГрегора

Автократично-демократ. континуум стилів керув. В основу автократично-демокр. континууму стилів керув. покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві с-ми уявлень щодо мотивів вир. д-ті людей.

1. Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці, їх необх. постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива з.пл. здатна зробити роботу терпимою, а необх. рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. “Теорія Х” хар-є основи автократичного керув. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунт-ся на авторитеті посади, яку він обіймає. Автократ звичайно щонайбільше централізує повноваження; щонайбільше структуризує роботу підлеглих; різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень; вимагає дотримання чисельних правил поведінки; звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу).

2.За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовн. контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягн. якої вона зацікавлена. “Теорія Y” хар-є основи демокр. керув.. Для демокр. стилю керув. хар-ми є вис. ступінь децентралізації повноважень; актив.участь підлеглих у прийнятті рішень. добре налагоджена с-ма комунікацій між керівником і підлеглими; апеляція до потреб більш вис. рівня у підлеглих.

68. Ох-ти різні стилі керування

Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам та інструкціям. Підприємства, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відкритості та довіри, щоб у разі потреби підлеглий міг звернутися до підлеглого.

69 .Ситуаційна модель керув. Ф.Фідлера.

 В моделі Ф.Фідлера виділені три ф-ри:

1) хар-р відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2)стр-ра завд. підлеглому (звичність завд., чіткість його формулюв., можл-ть структуризації тощо);

3) посадові повноваж. керівника (межі влади, що пов’яз. з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом орг-ції тощо).

Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкр. керівника залишається в цілому пост. і він не здат. пристосувати його до умов конкр. ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб признач.конкр. менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабіл. стилю керув. даного менеджера. Такий підхід і забезп. баланс між вимогами ситуації та особист. якостями керівника. Для визнач. особис. якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф.Фідлер запропонував проводити опитув. керівників, яке має на меті з’ясув. ставл. керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки рез-в опитування є такою:

– керівник, який порівняно доброзичливо хар-є НПК, як прав., орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

– керівник, який жорстко негативно описує НПК, в осн. зосередж. на завд. і мало стурбований людськими аспектами в управлінській д-ті.

Далі у моделі Ф.Фідлера передбач-ся, що відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; завд. може бути структурованим і не структурованим; посадові повноваж. керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні комбінації цих ф-рів дають 8 можлив. стилів керув. Залеж.від рейтингу НПК змін-ся і стиль ефектив. керув.Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповід. комбінацією ситуаційних ф-рів

Висновки:

 -керівники, орієнтовані на завд., найефект-ші у ситуаціях хорош. взаємовідносин, структуров. завд. при б-я посадов. повноваж. та неструктуров. завд. при сильних повноваж. або поганих взаємовідносин, неструкторов. завд. та  слабких повноваж.

керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях  хороших взаємовідносин, неструктуров. завд. та слабких повноваж. або поганих взаємовідносин, структуров. завд. при б-я посадов. повноваж

- у ситуації поганих взаємовідносин, неструктуров. завд. та сильних повноваж. добре можуть працюв. обидва типи керівників.

70.   Поняття "групи".

Група ­­-це двоє чи більше людей, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожний з них одночасно впливає на іншого і знаходиься під його впливом.

Група – це два або більше індивідумів, які взаємодіють між собою в процесі досягнення поставленої мети, та впливають один на одного так, що створюють якісно нове середовище спілкування. Групи в організації виникають за різних обставин.

Кожний з нас одночасно нал-ть до багатьох груп, адже людина потребує спілкування з собі подібними людьми.Групи, створені з волі керівництва для орган-ї вир-го процесу наз формальними, функцією яких є виконання конкр-х завдань по віднош-ю до орган-ї для досягнення визначеної конкр-ї мети. Неформальні групи створ-ся не з волі кер-ва, але вони є потужною силою, що за певних обставин зводить нанівець зусилля кер-ва. До того ж вони мають властивість взаємопроникати. Деякі кер-ки часто самі не відчувають, як пристають до таких груп.

Головна відмінність між індивідуальною та груповою поведінкою полягає у тому, що в межах групи: індивідум психологічно усвідомлює, що його власна поведінка впливає на поведінку інших членів групи; добровільно визнає, що поведінка інших членів групи впливає на його власну поведінку.

71. Характеристика формальних та неформальних груп

Групи поділяють класично: формальні – утворюються за волею керівництва у формі певних підрозділів організації; неформальні – утворюються спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи. Формальні групи буваєть трьох типів: 1) група керівника (командна); 2) робоча (цільова) група; 3) комітети. Групи кер склад-ся із кер-ка і його безпосер-х підлеглих, які в свою чергу теж можуть бути кер-ми. Напр-д: директор магазину та завідуючі різними відділами, президент фірми та віце-президенти. Робоча (цільова) група зазвичай склад-ся з осіб, які прац-ть над одним і тим же завданням. Хоча в них є спільний кер-к, але вони відрізн-ся від командної групи тим, що мають значно >самост-ті в план-ні та здійсненні своєї праці. Комітети створені для заповнення пустих місць в орг-х структурах т.ч. , що вирішквати завдання, які не входять до компетенції жодного з відділів, координувати діяльн-ть відділів і викон-ти спец-ні функції.

Характеристика неформальної групи. Неформальна група- стихійно виикша група людей, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення мети.  Характ-ки неф груп: 1)соціальний контроль -неф орг-ї здійснюють соц контроль за своїми членами через встановлення та закріплення норм. За порушення норм група може застосувати досить жорсткі санкції, а іноді за грубе порушення - відчуження з групи. 2)опір змінам . Тенденція опору змінам існує, оскількі вони можуть нести загрозу існування самої неформ-ї групи, спільному досвіду, спільним інтересам. 3) неформальні лідери. Лідер неф групи по суті нічим не відрізняється від інших лідерів, але основною його є визнання його групою. Сфера впливу нефлідера може виходити за рамки форм орг-ї. Сам лідер може займати невисоку посаду в ієрархії. нЕф-й лідер виконує 2 функції: 1 досягнення цілей групи; 2 підтримка та укріплення існування групи. Іноді ці функції викон-ся різними людьми, тоді в групі виникають два неформ-х лідера: один для досягн-я цілей, другий для соц-ї взаємодії.

72. Типи формальних груп

Формальні групи буваєть трьох типів: 1) група керівника (командна); 2) робоча (цільова) група; 3) комітети. Групи кер склад-ся із кер-ка і його безпосер-х підлеглих, які в свою чергу теж можуть бути кер-ми. Напр-д: директор магазину та завідуючі різними відділами, президент фірми та віце-президенти. Робоча (цільова) група зазвичай склад-ся з осіб, які прац-ть над одним і тим же завданням. Хоча в них є спільний кер-к, але вони відрізн-ся від командної групи тим, що мають значно >самост-ті в план-ні та здійсненні своєї праці. Комітети створені для заповнення пустих місць в орг-х структурах т.ч. , що вирішквати завдання, які не входять до компетенції жодного з відділів, координувати діяльн-ть відділів і викон-ти спец-ні функції.

73. Розкрийте факторі, що впливають на ефективність діяльності груп в організації.

 1) розмір - чим він більший, тим складніше досягти згоди в питаннях і групи діляться на підгрупи. 2) склад. Ступінь схожості особистостей та точок зору, підходів до вирішення проблем. 3) групові норми: гордість за орг-., досягнення цілей, прибутковість, колективна праця, планув-ня, контроль, професіоналізм, нововведення, відносини з замовником, захист чинності. 4) спорідненість - міра тяжіння членів групи один до одного. Позитивне явище, якщо воно не веде до єдинодумства. 5) групове єдинодумство - ця тенденціяподавляється окремою особою своїх дійсних поглядів, щоб не порушувати гармонію груп. 6) конфліктність -може виникнути при активному обміні думками 7) статус членів групи - потрібно намагатись, щоб думки членів з більш вищим статусом не домінували. 8)  ролі членів групи: 1цільові ролі -розподіляються так, щоб була можливістьвідбирати групові завдання і виконувати їх; 2 підтримуючі ролі - активізація життя та діяльності групи.

74 .Процес ком-ції в упр-ні

У вузькому розумінні комунікації – це процес обміну інф-цією  між двома або більше особами. В теорії упр-ня  комунікація - процес обміну інф-цією між двома або більше особами, який забезп. їх взаєморозуміння.

Для здійсн. процесу комунікації необхідні 4 умови:

1.наявн. щонайменше двох осіб

2.наявн. повідомл., тобто закодованої за доп. б-я символів інф-ції, признач. для передавання;

3.наявн. канала комунікації, тобто засоба за доп. якого передається інф-ція;

4.наявн. зворотнього зв’язку, тобто процесу передавання повідомл. у зворот. напр.: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інф-цію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним повідомл. Етапи процесу комунікації В процесі комунікації виділяють такі етапи:

1.формув. концепції обміну інф-цією;

2.кодув. та вибір каналу;

3.передавання повідомл. через канал;

4.декодув.;

5.усвідомл. змісту ідеї відправника;

6.зворотній зв’язок.

Розглянемо детальніше зміст кожн. з етапів процесу комунікації.

1. Процес комунікації починається з формулюв. концепції обміну інф-цією. На цьому етапі відправник виріш., що конкретно, яку саме інф-цію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник має чітко уявляти собі мету такої комунікації, чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкр. ситуації

2. Кодув. – це процес перетвор. концепції комунікації у повідомл. за доп. слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо. Повідомл. є реал. фіз. продуктом процесу кодув. інф-ції. На цьому ж етапі вибирається канал для передавання повідомл. Канал комунікації – це засіб, за доп. якого передається інф-ція. На вибір каналу комунікації впливають такі ф-ри: тип символів; хар-р повідомл., що передається; вагомість і привабливість даного каналу для одержувача повідомл.; конкр. переваги або недоліки того чи іншого типу каналу.

3. Передавання повідомл. по каналу явл. собою фіз. доставку повідомл. від відправника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є вплив перешкод – це все те, що спотворює сутність або зміст повідомле.

4. Декодув. означ. перекладання отриманого повідомл. у форму, зрозумілу для отримувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне і те саме знач. для отримувача повідомл., останній зрозуміє, що мав на увазі відправник.

5. Зворотній зв’язок - процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями: отримувач повідомлює відправнику про те, як він зрозумів зміст повідомл. При цьому одержувач кодує інф-цію про те, як він сприйняв і зрозумів повідомл; обирає відповідний канал комунікації; передає це повідомл. відправнику.Відпрвник декодує це повідомл.; порівн. інф-цію відправника з оригін. концепцією комунікації і визначає ступінь їх взаєморозуміння.

75. Методи міжособов. комунікацій

Осн. методи міжособов. комунікацій:

1.усна комунікація;

2.письмова комунікація;

3.невербальна комунікація.

Усна комунікація - форми : промови; групові дискусії; розмови по телефону; розповсюдж. чуток тощо. Переваги: швидкість обміну інф-цією; гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту; простота здійснення комунікації.ь Недоліки: викор-ня для повідомл. недостатньо точних, неадекватних, не підходящих слів; можл-ть пропустити у повідомлені суттєві деталі; велика ймовірність забування почутої слухачем  інф-ції; викривлення повідомл. при його передаванні іншій особі.

Письмова комунікація  - форми : накази; розпорядж., листи, звіти і багато інш. засобів комунікації, які викор-ть письм. символи. Переваги письм. комунікації: письм. інф-ція є незмінною впродовж тривалого часу,є такою що може  зберігатися; письм. інф-ція є відчутною на дотик; письмо. інф-ція піддається перевірці; письм. інф-ція , як прав., ретельно сформульована, глибоко обміркована, є логічною і точною. Письм. комунікації викор-ть у вип., коли потрібно точно передати зміст складної та об`ємної інф-ції.

Неверб. комунікація – обмін інф-цією, який здійсн-ся без викор-ня слів. Ф-ції неверб. комунікації : доповн. і заміна мови; відображ. емоц. стану партнерів по комунікаці. процесу. Класифікація неверб. засобів комунікації:

1.Рухи частин тіла - ести, міміка, вираз обличчя, посмішки, доторкання,

2.Мова - інтонації ,  діапазон, прискорення або сповільнення мовлення

3.Простір - наближеність до співробітника, розстановка меблів, розміри і місцезнаходж. офісу фірми

4.Час - вчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення

5.Рух очей - огляди, частота поглядів, їх тривалість, уникнення погляду

76. Ох-ти між рівневі, формальні, неформальні комунікації.

В залежн. від статусу комунікації (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслід. ієрархії влади в орг-ції, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необх. для виконання певної роботи в орг-ції. Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціоновано менеджментом. Їхні цілі:

–надають можл-ть робітникам орг-ції задовольн. потреби в соці. взаємодії;

–здатні спростити рез-ти д-ті орг-ції, створ. альтернативні, часто більш швидкі та ефективні проти формальних, канали обміну інф-цією.За хар-ром спрямованості розрізняють  міжрівневі, горизонтальні або бокові,  діагональні комунікації. В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: нисхідні (передавання інф-ції з вищіх рівнів упр-ня на нижчі.) і висхідні (передавання інф-ції з нижчих рівнів  упр-ня на вищі). Горизонт. комунікації мають місце між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу. Вони необх. для того, щоб прискор. і полегш.обмін інф-цією в орг-ції, координувати і інтегрувати різні ф-ції в орг-ції. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними. Діагональні  – це комунікації, які об’єдн.  ф-ції і рівні упр-ня орг-ції, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени орг-ції не можуть здійсн-ти ефектив. обмін інф-цією по іншим каналам.

В рамках міжрівневих комунікацій виділяють:  Нисхідні комунікації – це передавання інформації з вищіх рівнів управління на нижчі. Вони використовуються для спрямування, координації і оцінки діяльності підлеглих. За допомогою нисхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, прорекомендовані процедури, прийняття рішень тощо. Висхідні комунікації – це передавання інформації з нижчих рівнів  управління на вищі. За допомогою таких  комунікацій керівники отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми робітників; про хід виконання поставлених задач; про те, що може сприяти вдосконаленню діяльності організації тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викревлення інформації проти нисхідних.

77 Ф-ри, що перешкодж. здійсн. ефектив. комунікації

1.Фільтрація. Коли робітник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інф-цію.

2.Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інф-цію, яка відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особис. хар-кам.

3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне знач. для різних людей. Вік, освіта, культур. середовище – три найб. важлив. ф-ра, які вплив. на значе. слів, що викор-ся в процесі комунікаціїй.

4. Поганий зворотній зв’язок.

5. Культ. відмінності між відправником і одержувачем інф-ції.

6. Інформ. перевантаження. - виникають внасл. неможливості ефективно реагувати на всю інф-цію, що отрим-ся. Для підвище. ефективності комунікацій менеджер має виріш. дві проблеми:

­- йому необх. удосконал. свої повідомл.;

-         йому слід удосконал. мех-м розуміння того, що інші намагаються передати йому в процесі комунікації.

78  Комунікац.мережі. Методи підвищ. ефект-ті комунікацій

1.регулюв. інформ. потоків - поділ проблем на такі, що виріш-ся менеджером, і такі, що можуть бути розв’яз. підлеглими;

2.удосконал. зворотнього зв’язку на основі:

- формулюв. запитань до слухача в процесі повідомл.;

- повтор. всього або ч-ни повідомл.;

- застосув. різн. варіантів викладання однієї і тієї самої інф-ції;

3.викор-ня емпатії. - це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахувати його почуття, ососбл-ті хар-ру тощо;

4.заохочення взаємної довіри;

5.спрощ. мови повідомл.;

6.розв. здібностей ефективно слухати

Способи поєдн. окремих ел-тів комунікац. каналів, з яких вони склад-ся, наз. комунікац. мережами. В теорії упр-ня виділені 5 базов.  типів комунікац. мереж:

1.ланцюгова мережа;

2.Y- мережа;

3.розкладена мережа;

4.кільцева мережа;

5.мережа повного взаємозв´язку (багатоканальна).

Вибір типу комунікац. мережі залеж. від цілей, які ставить перед собою менеджер. Критерії оцінки ефектив-ті: швидкість передавання  повідомл., точність повідомл., ймові рність наявності лідера, морал. стан підлеглих

Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. По такій мережі розповсюдж-ся неточна, неповна, не завжди перевірена інф-ція, яку прийнято називати “чутками”.

79. Визначення поняття “контроль”, його місце у сис-мі управління.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на, можна виокремити три основні етапи: вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; реакція на порівняння (коригуючі дії).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Необхідність контролю полягає: 1)невизначеність, 2)попередження виникнення кризових ситуацій, 3)підтримка успіху, 4)широта контролю.

80 .Ох-ти етапи процесу контролю.

Існують три основні етапи процесу контролю:1) розробка стандартів та критеріїв (вимірювання реального виконання процесів, що здійснюються в організації). Стандарти - специфічні цілі, на основі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування. Ці цілі повинні відповідати таким особливостям: 1)наявність часового періоду, протягом якого повинна бути виконана робота, 2)наявність конкретного критерію, відносно якого можна оцінити стан виконання роботи. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати   і   що вимірювати. Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи  вимірювання: особисті спостереження; статистичні звіти; усні звіти підлеглих; письмові звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого; особисті спостереження вимагають значних витрат часу; призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення. Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте,  статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому: виникає фільтрація інформації; для цього методу характерним є швидке отримання інформації; наявність гарного зворотнього зв’язку; до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися. Характеристика другого етапу контролю.Другий етап проходить як співставлення з стандартами реальних результатів діяльності (порівняння результатів реального виконання із зазделегіть встановленими стандартами). На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності мереджера. діяльність на даному етапі полягає в: 1)визначенні масштабів відхилень, 2)вимірі результатів, 3)передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.Характеристика третього етапу контролю.Заключний третій етап процесу контролю –  це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій: а) нічого не робити; б) коригувати діяльність підлеглих; в) коригувати стандарти діяльності. Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого. Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини понадмірного відхилення від стандартів: 1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або заниженим.  У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності  підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений  у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих; 2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити: а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайне виправлення ситуації; б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень. Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

81 Види управлінського контролю.

Контроль може бути спрямов. як на окрем. вид д-ті в орг-ції, так і на всю їх сук-ть. Отже, існують різні ознаки класифікації систем контролю .

1.Час здійсн. контр.операцій – випереджаюч. , поточний , заключний

2.Цілі та задачі с-ми контролю - поточний контроль виконання рішень, контроль за д-тю окрем. вироб. та управлінських підс-м, стратегіч. контроль

3.Об’єкт контролю - строки виконання наказів, розпоряджень, окремих док-тів тощо, якість роботи,  лодерж. встановл. параметрів

4.Глибина керуючого впливу – с-ма спостереж. і одерж. інф-ції за ходом виконуваних робіт,  оператив. втруч. в процеси в-ва та упр-ня, контроль по рез-там вир. та упр-ської д-ті

5.Обладн., що викор-ся для контр. операцій - журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо, автоматизов. контроль виконання , комбіновані с-ми контролю

Випередж. контроль здійсн-ся ще до початку трансформаційного процесу. Його завда. – відслідковувати якість та/або к-ть “вхідних” рес-в в орг-цію  Метою є запобігання  ситуаціям, які здатні завдати шкоду орг-ції. Поточ. контроль здійсн-ся безпосер. в ході трансформац. процесу. Він грунт-ся на вимірюв. фактич. рез-в д-ті і оператив. реагув. керівника на відхил., що виникають. Заключний контроль проводиться вже після заверш. трансформац. процесу. Його об’єктом є “виходи” з орг-ції. Осн. недолік заключ. контролю – це констатація відхилень від стандартів на заверша. етапі, коли збитки вже наявні. Заключ.контроль виконує дві важл. ф-ції:

1.забезпе. отрим. інф-ції для удосконал. планув.у майб.;

2.дозволяє побудувати ефектив. с-му мотивації

82. Основні хар-ки ефект. с-ми контролю

 Ефект. с-ма контролю має відповідати певн. набору критеріїв. Основні:

1.Точність. С-ма контролю, яка генерує неточну інф-цію, призв. до управлінських помилок і витрати зусиль на виріш. проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що с-ма контролю повинна бути достовірною. 2.Своєчасність. – с-ма контролю повинна вчасно забезп. менеджера інф-цією, 3.Економічність. – рез-ти здійсн. контролю повинні бути більшими за витрати, пов’яз. з його впровадж. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівн. витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.

4.Гнучкість. -  с-ма контролю повинна бути “спроможною”  враховув.зміни та “вміти” пристосов-ся до них.

5.Зрозумілість. - с-ма контролю, яку важко зрозуміти може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю.

6.Обгрунтованість критеріїв. - завищені стандарти зниж. мотивацію. Б-ть людей не бажає отримати  "ярлик некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників д-ті, але не демотивувати робітників.

7.Стратег. спрямованість. - менеджери мають вибирати для контролю ф-ри  д-ті, які є стратегіч. Контроль має концентруватися на відхил., що трапляються найчастіше; на відхил., що завдають найбільшої шкоди; на ф-рах, які піддаються впливу менеджера .

8.Численність критеріїв.  Якщо контроль здійсн-ся з викор-ням одного єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть спрямов. на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Викор-ня кількох критеріїв контролю забезп.  позит. рез-т:

9.Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. С-ма контролю має не лише сигналізувати про відхил., але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправл. ситуації.

Дисфункціональний ефект с-ми контролю. В процесі створ. і викор-ня с-ми контролю в б-я орг-ції слід пам’ятати про виникнення так званого дисф. ефекту с-ми контролю, який знаходить своє відображ. у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контр-ся та у маніпулюв. даними контролю. У біль-ті випадків осн. прич. намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контр-ся, є некомплексна оцінка їх д-ті.

83. Охарактеризуйте типи бюджетів, фінансовий аналіз та аналіз фінансової звітності.

Бюджети бувають: овновними,операційними та фінансовими. Основний бюджет – це фінансове та кількісне відображення виробничих планів усіх підрозділів підприємства, необхідних для досягнення поставлених цілей. Операційний бюджет – це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку. Фінансовий бюджет – сукупність бюджетів, які відображають заплановані кошти і фінансовий стан підприємства.

Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему, де основними інструментами є: 1)аналіз фінансової звітності організації; 2)аналіз фінансових коефіцієнтів; 3)аналіз беззбитковості. Аналіз фінансової звітності організації Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності: баланс; звіт про прибутки та збитки; звіт про рух готівки. Аналіз балансу: 1)попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; визначення загального фінансового стану організації. Аналіз звіту про прибутки та збитки: зіставлення прибутків і збитків організації; зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх. Аналіз звіту про рух готівки: контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації; попередні висновки щодо рівня ліквідності організації.

84. Охарактеризуйте  прямий управлінський контроль та його замінники.

Складовими прямого управлінського контролю поведінки працівників є: винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації; дисциплінарний вплив. Його замінниками є: ефективна селекція кадрів – підбір робітників не тільки зі здібностями щодо виконання відповідної роботи, а і за їх особистими якостями, як людини.2)сприйняття та використання феномену організаційної культури.Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більша ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджменту. Кожна організація має свою власну орг-ну культуру.3)високий ступінь формалізації;4)тренінг.

85. Розкрийте сутність та типи конфліктів.

Конфлікт – відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення протилежних поглядів, позицій, інтересів. Класифікація конфліктів: 1. Спосіб розв’язання: насильницькі; ненасильницькі. 2. Сфера прояву: політичні; соціальні; економічні; організаційні. 3. Спрямованість впливу: вертикальні; горизонтальні. 4. Ступінь виразності: відкриті; приховані. 5. Кількість учасників: внутріособистісні; міжособистісні; міжгрупові. 6. Потреби: когнітивні;конфлікти інтересів

86. Назвіть і охарактеризуйте види конфліктів

Насильницькі (антагоністичні) конфлікти являють собою способи розв’язання суперечностей шляхом руйнування структур усіх сторін - конфліктерів чи відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця сторона і виграє.

Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх вирішення за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії. Політичні конфлікти — зіткнення з приводу розподілу влад­них повноважень, форми боротьби за владу.

Соціальний конфлікт являє собою суперечності в системі стосунків людей (груп), що характеризується посиленням протилежних інтересів, тенденцій соціальних спільнот та індивідів. Різ­новидом соціальних конфліктів вважаються конфлікти трудові чи соціально-трудові, тобто у сфері трудової діяльності. Це велика група конфліктів, що останнім часом виникають у нашій країні дуже часто у вигляді страйків, пікетів, виступів великих груп працівників. Економічні конфлікти являють собою широкий спектр кон­фліктів, в основі яких лежать суперечності між економічними інтересами окремих особистостей, груп.  Організаційні конфлікти є наслідком ієрархічних відносин, регламентування діяльності особи, застосування розподільчих відносин в організації: використання посадових інструкцій, функ­ціонального закріплення за працівником прав та обов’язків; упровадження формальних структур управління; наявності положень з оплати й оцінювання праці, преміювання співробітників. У вертикальних конфліктах обсяг влади зменшується по вертикалі зверху донизу, що й визначає різні стартові умови для учасників конфлікту: начальник — підлеглий, вища організація — підприємство, засновник — мале підприємство. У горизонтальних конфліктах відбувається взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархічним рівнем суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці — між собою, постачальники — споживачі.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й статусу учасників конфлікту. У разі прихованого конфлікту відсутні зовнішні агресивні дії між сторонами -конфліктерами, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Внутріособистісні конфлікти являють собою зіткнення всередині особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Міжгрупові конфлікти — конфлікти між різними групами, підрозділами, у яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Міжособистісні конфлікти являють собою зіткнення індивідів із групою, між собою, боротьбу за інтереси кожної зі сторін. Конфлікт когнітивний — конфлікт поглядів, точок зору, знань. У такому конфлікті метою кожного суб’єкта є переконати опонента, довести правильність своєї точки зору, своєї позиції. Конфлікти інтересів можна представити як противагу кон­флікту когнітивному, що означає протиборство, засноване на зіт­кненні інтересів різних опонентів (груп, індивідів, організацій).

87. Назвіть суб'єктивні і об'єктивні причини, які спонукають до конфліктних ситуацій.

Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів

При проведенні структурного аналізу конфлікту виділяють його об’єктивні й суб’єктивні складові.

До об’єктивних складових відносять учасників, об’єкт і предмет конфлікту, проблему, інцидент, умови його протікання (соціально-психологічне середовище).

Суб’єктивними (психологічними) складовими конфлікту вважають мотиви, потреби, цілі, позиції, інтереси й цінності його учасників.

88. Охарактеризуйте методи розв'язання конфліктних ситуацій

Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород. До нихз відносяться : роз’яснення вимог до роботи, координаційні й інтеграційні механізми, загальноорганізаційні комплексні цілі, структура системи винагород. А також відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів: 1.Відхилення.Цей стиль характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. 2. Згладжування. 3.Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. 4.Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. 5.Вирішення проблеми. Даний стиль - визнання  розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін.

89. Сутність основних теорій само менеджменту.

……………

90. Основні концепції само менеджменту.

Концепція раціональної організації часу(Л.Зайверт). Час у цій концепції – це тривалість,послідовність зміни явищ,станів. Будь-яка матеріальна система.у тому числі і людина,розвивається за своїм власним часом,що залежить від характеру циклічних змін у її структурі ті зовнішньому середовищі. Час однорозмірний,асиметричний і незворотний;може прискорюватися і сповільнюватися. На думку Зайверта,самоменеджмент – це послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для того,щоб оптимально і змістовно використовувати свій час, максимально використовувати  власні можливості,свідомо управляти плином свого життя,долати зовнішні перешкоди на роботі та в особистому житті,неупорядковану роботу перетворити на доцільну.

Концепція обмежень(М.Вудкок,Д.Френсис)

Орієнтиром саморозвитку слугують критерії ефективного управління,які потребують наявності у менеджера: уміння управляти собою,розумні особисті цінності,чіткі власні цілі,акцент на постійне особисте зростання,навички вирішувати проблеми,розуміння особливостей управлінської праці,новаторство та здатність до інновацій,здатність впливати на оточення,уміння навчати та розвивати підлеглих.

Концепція раціонального життя. Вона відображала спосіб американського життя американського народу,закономірну форму процесу діяльності американського суспільства. Бачити сенс свого життя у праці, прораховувати результати вчинків.

Концепція акмеолого-технологічна. Рекомендації акмеологів можна використовувати для розкриття факторів,що впливають на досягнення вершин розвитку людиною,вивчення механізмів розвитку.Н.Хілл у книзі «Думай і багатій»,узагальнюючи результати успішної діяльності багатьох видатних американців,запропонував поетапне досягнення успіху в житті. Наведені ним 13 кроків(бажання,віра,самонавіяння,спец.знання,уява,планування,рішення,наполегливість,»мозковий центр»,таємниці сексу і сублімації,підсвідомість,інтелект,»шосте почуття») повністю обґрунтовуються результатами досліджень сучасної науки. Рекомендуючи тому,хто бажає досягти успіху в житті,зробити ці 13 кроків ,Н.Хілл запропонував своєрідну технологію СМ.

91. Охарактеризуйте акмеологічну концепцію самоменеджменту

Концепція акмеолого-технологічна. Рекомендації акмеологів можна використовувати для розкриття факторів,що впливають на досягнення вершин розвитку людиною,вивчення механізмів розвитку.Н.Хілл у книзі «Думай і багатій»,узагальнюючи результати успішної діяльності багатьох видатних американців,запропонував поетапне досягнення успіху в житті. Наведені ним 13 кроків(бажання,віра,самонавіяння,спец.знання,уява,планування,рішення,наполегливість,»мозковий центр»,таємниці сексу і сублімації,підсвідомість,інтелект,»шосте почуття») повністю обґрунтовуються результатами досліджень сучасної науки. Рекомендуючи тому,хто бажає досягти успіху в житті,зробити ці 13 кроків ,Н.Хілл запропонував своєрідну технологію СМ.

92. Охарактеризуйте підходи до вивчення організаційної ефективності.

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності —цільовий,системний,вибірковий.
Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Використовує логіку цілей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксувати і виміряти. Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Вибірковий підхід (з точки зору задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення (satisficing) Г. Саймона, цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових організації, мотиви діяльності й цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти паралізують організацію, зроблять її неефективною. Внутрішні складові організації — співробітники, менеджери, акціонери фірми; зовнішні — уряд, місцеві органи влади, інші зацікавлені у діяльності фірми інституції. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові слід вважати стратегічними.

93. Поясніть поняття продуктивності організації та ефективності управління.

Продуктивність – це здатність організації забезпечувати кількість та якість продукту у відповідності до вимог зовнішнього середовища. Ефективність – це співвідношення «виходів» до введених факторів. Цей критерій  ґрунтується на повному циклі «вхід – процес – вихід»,проте здебільшого фокусується перших двох елементах.

94. Охарактеризуйте підходи до визначення ефективності управління.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління. Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцьллінки три рівні ефективності: 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результатіндивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.На базовому рівні знаходиться індивідуальна ефективність, яка відбиває рівень виконання завдань конкретними працівниками.Як правило, співробітники організації працюють у групах, що викликає необхідність врахування ще одного поняття – групова ефективність. В деяких випадках групова ефективність являє собою просту суму внесків усіх членів групи (наприклад, група фахівців, що працює над непов’язаними проектами). В інших випадках внаслідок синергічного ефекту групова ефективність є дещо більше за суму окремих внесків (наприклад, складальна лінія, на якій виробляються готові вироби).Третій вид – організаційна ефективність. Організації складаються із співробітників і груп; отже організаційна ефективність включає індивідуальну й групову ефективність. Однак за рахунок синергічного ефекту організаційна ефективність перевищує суму індивідуальної й групової ефективності. Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.